Każdy ma potencjał na lidera. Wywiad z Magdaleną Tchórznicką. Newsweek Psychologia 2/2025

Źródło: wywiad dla magazynu "Newsweek Psychologia nr 2/2025. Opublikowano za zgodą redakcji.

Przekonanie, że tylko osoby o określonych cechach mogą być liderkami i liderami to pułapka, bo w przywództwie ostatecznie chodzi o to, żeby ludzie za nami poszli, a przyciągnąć ich mogą różne nasze predyspozycje i zachowania – mówi Magdalena Tchórznicka, prezeska zarządu Szkoły Liderstwa im. Zbigniewa Pełczyńskiego

Rozmawia: Małgorzata Mierżyńska 

Małgorzata Mierżyńska: Niektórzy twierdzą, że liderem czy liderką trzeba się urodzić. Pani uważa, że można się nim/nią stać. W jaki sposób?

Magdalena Tchórznicka: Przywództwo toumiejętność, której można się nauczyć. Oczywiście każdy z nas ma różnego rodzaju wrodzone predyspozycje, które pomagają na przykład szybciej albo bardziej rozsądnie podejmować decyzje. Poza tym jednak, w przywództwie tak jak w sporcie, aby uzyskać efekt, trzeba trenować i ciężko nad sobą pracować.

Czyli, parafrazując powiedzenie Napoleona, że każdy żołnierz nosi w plecaku buławę marszałka, każdy z nas ma w sobie potencjał na lidera?

Żeby zostać liderem trzeba przejawiać chęć przewodzenia i działania na rzecz jakiejś sprawy, mieć określony cel i wizję, umieć wprowadzać zmiany i angażować ludzi do działania. W naszej szkole wierzymy jednak, że przywództwo ma wiele twarzy. Czasem potrzebujemy Napoleona, który stanie na czele wojsk i będzie za nas podejmował decyzje, innym razem lidera włączającego, który umie słuchać i przesunąć się dwa kroki do tyłu, robiąc miejsce dla innych. Będzie też w stanie wyważyć racje, zamiast forsować swoje pomysły. Przekonanie, że tylko osoby o określonych cechach mogą być liderkami i liderami to pułapka, bo w przywództwie ostatecznie chodzi o to, żeby ludzie za nami poszli, a przyciągnąć ich mogą różne nasze predyspozycje i zachowania. Oczywiście, najbardziej widoczne są osoby krzykliwe, kolorowe. Bardzo często słyszę na przykład, że lider musi mieć charyzmę.

A nie musi?

Charyzma pomaga, ale z mojej perspektywy takie przywództwo jest tylko na chwilę. Dzięki charyzmie jestem w stanie porwać za sobą ludzi, ale pytanie brzmi: czy utrzymam ich dostatecznie długo, by dokonać obiecanych zmian?No i czy na dłuższą metę ludzie są w stanie podążać za kimś, kto cały czas epatuje swoją charyzmą, zawsze stawia się w centrum i nie daje przestrzeni innym?

Kim w takim razie lider być nie powinien? Czy są jakieś cechy osobowościowe, które wykluczają kandydatów do przywództwa?

Nie powinna być liderem osoba, która nie lubi ludzi. Taki ktoś może sprawdzi się jako samotny reformator, ideowiec, ale nie jako przywódca. W szkole liderstwa bardzo jasno tłumaczymy, że składa się ono z czterech obszarów. Po pierwsze z wiarygodności i samoświadomości - wiem, kim jestem, czego chcę, jakie mam mocne, a jakie słabsze strony i w czym będę musiał poprosić o pomoc. Po drugie przywództwo związane jest z wizją, po trzecie z zaangażowaniem ludzi i wreszcie - ze zmianą. Musi być też nastawione na skuteczność. Szczególnie przywódca polityczny powinien pamiętać o tym, że wygranie wyborów to jest jedno, ale utrzymanie się u władzy to drugie – tu kluczowe jest wykazanie się skutecznością i realizacją złożonych obietnic.

Jak tego uczycie?

Jakość przywództwa zależy w dużej mierze od świadomości lidera, od tego kim on jest, jakie ma wartości, z czego wynikają jego poglądy, gdzie stawia swoje granice. Dlatego kandydatom na liderów i liderki najpierw proponujemy podróż w głąb siebie i autorefleksję: jak czują się z innymi ludźmi, jak inni czują się z nimi, dlaczego czasami interakcje przebiegają po ich myśli, a czasami nie. Zapraszamy ich do bardzo głębokiej pracy na warsztatach o wartościach. Pytamy, kim są, na jakiej podstawie sadzą, że to właśnie oni powinni pełnić funkcję liderów, o co im naprawdę w życiu chodzi? To fundamentalne pytania, na które każdy lider powinien znać odpowiedź, a których oni na co dzień nie mają czasu sobie zadawać, bo żyją w pędzie między pracą, kolejnymi wyborami i kampaniami. Przywództwo wiąże się też z wychodzeniem poza własną strefę komfortu. Pokazujemy więc, jak ważna jest w nim odwaga do działania, wychodzenia przed szereg i bycia zauważonym, ale też wchodzenia w tłum i rozmawiania z ludźmi, którzy nie są tacy sami jak my. To jest dopiero prawdziwe wyzwanie. Dlatego nasze programy są oparte na jak największej różnorodności. Szkolimy ludzi z prawej i z lewej strony sceny politycznej, żeby mogli się poznać i wymienić opiniami. Podczas szkoleń dla kobiet przed wyborami samorządowymi staraliśmy się przygotować liderki do tego, jak po ewentualnym zwycięstwie zająć się także tymi, którzy na nie nie głosowali. Wybory to oczywiście sprawdzian popularności polityków, który decyduje o tym, kto będzie miał władzę, ale potem zwycięzca przejmuje odpowiedzialność za wszystko, także za tych, którzy preferowali inną opcję. Więc umiejętność odnajdywania się w różnorodności jest tu niezbędna. Poza tym, dzisiaj jako społeczeństwo jesteśmy coraz bardziej wyedukowani i chcemy mieć wpływ. Politycy muszą więc nauczyć się nas słuchać i włączać ludzi w proces podejmowania decyzji.

Opisując idealnego lidera, wspomniała pani, że powinien mieć świadomość swoich granic. Jak to rozumieć?

Liderki i liderzy muszą podejmować różne decyzje. Czasami zahaczają one o ważne zasady i wyznawane wartości. Dlatego zawczasu powinni przemyśleć, do jakiego stopnia są w stanie pójść na kompromisy, a które wartości są dla nich nienaruszalne. Kiedy ważniejsza jest lojalność i dyscyplina partyjna, a w jakich sprawach mają swoje zdanie i będą się go trzymać niezależnie od stanowiska większości.

Jeśli liderka czy lider świadomie już wkraczają na tę ścieżkę rozwoju, to jakie cechy i talenty powinni w sobie rozwijać?

Bardzo wiele zależy od tego, jacy są. Liderzy, którzy zajmują bardzo dużo przestrzeni, zawsze zabierają głos jako pierwsi, nie słuchają ludzi powinni pracować nad tym, jak dawać innym przestrzeń i włączać do działania. Jeśli jednak jesteś liderką czy liderem, którzy dbają o zespół, niechętnie samodzielnie podejmują decyzje, długo się nad nimi zastanawiają, dokładnie analizują, to powinniście pracować nad wyrobieniem pewności siebie, decyzyjności, umiejętnością chwycenia byka za rogi. W naszej szkole pracujemy z liderami, posługując się międzynarodowym narzędziem diagnostycznym Extended DISC. Pokazuje ono, jakie mamy naturalne style zachowania, mocne strony i talenty, co przychodzi nam z łatwością. Uczymy, jak je wykorzystywać, by szybciej i mniejszym wysiłkiem osiągnąć swoje cele. Ale każdy lider może to robić po swojemu – jeden będzie kierował się bardziej intuicją czy tzw. szóstym zmysłem, inny będzie działał wyłącznie w oparciu o analizy i dane. Tylko to da mu poczucie pewności.

Który z nich jest lepszy?

Pokazujemy, że w każdej opcji jest potencjał. Trzeba tylko uważnie się sobie przyjrzeć i zastanowić, czy dane zachowania są dla nas optymalne, czy może wart by coś zrobić inaczej i sprawdzić, jakie będą tego skutki. Jeśli na przykład zawsze podejmujesz decyzje z zespołem, to spróbuj raz zrobić to samodzielnie i sprawdź, jak to wpłynie na ciebie i zespół. Taka analiza jasno pokazuje, co możemy na zmianach zyskać, a co stracić, ale także może stać się impulsem do rozwoju umiejętności przywódczych.

Mówimy o tym, czego uczycie. A czy jest coś takiego, czego oduczacie?

Kobiety najczęściej staramy się oduczyć bycia „Zosią Samosią”. Pokazujemy, że przywódca nie musi wszystkiego robić sam, może poprosić o pomoc i nic mu to nie ujmuje. Mężczyzn uczymy najczęściej, że dobry lider musi dawać przestrzeń innym, nie zawsze powinien być tylko tym jedynym, który błyszczy. W przywództwie kobiet ważny jest jeszcze wątek perfekcjonizmu. Panie zwykle uważają, że żeby zacząć działać, muszą być świetnie wykształcone, mieć doświadczenia, być idealną matką, żoną, pracownicą i tak dalej. Staramy się je tego poczucia oduczyć i pokazujemy, że każdy z nas ma jakieś braki. To nic złego i wcale nie eliminuje nas jako liderki. Trzeba je tylko znać i otaczać się ludźmi, którzy wypełnią nasze deficyty.

Czy różnice genderowe przekładają się na przywództwo w praktyce?

W pewnym sensie. Na pewno widać różnicę związaną po prostu z pewnością siebie. Ale też, co ciekawe, utrzymuje się oczekiwanie, że przywództwo realizowane przez kobiety będzie miękkie, empatyczne, miłe. Może takie być, ale wcale nie musi, bo zależy od indywidualnego potencjału liderki. Nam zależy na tym, by kobiety wnosiły do polityki nowe wątki i tematy oraz żeby nas było w polityce więcej. Staramy się też pokazywać aktywistkom i polityczkom, że w nie są skazane tylko na pracę w komisjach czy resortach zdrowia, rodziny i kultury. Równie dobrze mogą zająć się infrastrukturą, gospodarką czy bezpieczeństwem, jeśli czują, że mają coś do powiedzenia w tych sprawach. Pokazujemy im, że płeć nie determinuje tematu, którym muszą się zajmować.

A kobiety ciągle tak myślą? Nawet liderki, z którymi pracujecie mają na tyle uwewnętrznione stereotypy, że same za nimi podążają?

Bardzo wiele kobiet nadal żyje w takim przekonaniu. Myślę, że w dużym stopniu dlatego, że nie mamy dobrych wzorców. Wśród liderek, z którymi pracujemy widać wysoką samoświadomość, ale im też jest trudno, mimo że to jest jednak specyficzna grupa osób zaangażowanych, które chcą przebijać szklane sufity.

Obserwując obecną scenę polityczną można odnieść wrażenie, że mamy wysyp liderów, którzy prowadzą ludzi tam, gdzie większość chce iść, a nie tam, gdzie warto podążać, mówią im to, co chcą usłyszeć, a nie to, co pomogłoby im zrozumieć świat. Czy w tę stronę właśnie ewoluuje współczesne liderstwo?

Przywództwo na pewno przechodzi drogę z wodzowskiego, autorytarnego do włączającego, otwartego na ludzi. Im więcej grup włączymy i zaprosimy do konsultacji i współdecydowania, tym większa będzie szansa na sukces.

W dzisiejszym świecie otwartego internetu i social mediów nie ma możliwości, żeby w demokratycznym kraju ominąć ludzi w drodze po polityczną władzę. Wielu liderów wchodzi jednak na tę drogę nie przejmując się demokratycznymi czy etycznymi wartościami, a ponieważ wykazują się skutecznością, ludzie z nimi idą. Ja jednak wierzę w przywództwo polityczne oparte na ludziach i wartościach. Tacy liderzy też mogą być skuteczni. Jest tylko jeden bardzo ważny warunek: muszą opanować sztukę dialogu - komunikacji w obie strony: słuchania ludzi, przekazywania im jasnych informacji i tłumaczenia decyzji. To trudna sztuka i nie zawsze się udaje. Widzieliśmy to choćby na przykładzie próby wprowadzenia do programu szkolnego przedmiotu Edukacja zdrowotna. Ministerstwo Edukacji Narodowej i resort zdrowia miały słuszny cel, wykazały się odwagą, by powiedzieć, że trzeba podnieść świadomość zdrowotną dzieci i młodzieży i opracowały odpowiedni podręcznik. Znalazła się więc odwaga i wizja. Byliśmy tak blisko potrzebnej zmiany. Zabrakło jednak dobrej komunikacji, edukacji, włączenia do dialogu wszystkich interesariuszy, a szczególnie środowisk sceptycznych wobec projektu. Był słuszny cel i skończyło się jak zawsze. Z perspektywy nauki o przywództwie to trafny przykład na to, jak dobra komunikacja może przesądzić o tym, czy lider jest skuteczny czy nie.

Magdalena Tchórznicka

Prezeska Szkoły Liderstwa, trenerka umiejętności miękkich. Od ponad 20 lat związana z wieloma organizacjami pozarządowymi. Pracowała jako członkini zarządów, szefowa zespołów, koordynatorka projektów, konsultantka, ekspertka. W latach 2010-2018 szefowa zespołu politycznego Szkoły Liderstwa, a w latach 2016-2018 członkini Zarządu Fundacji. Przez 5 lat jako freelancerka współpracowała m.in. z Forum Energii i programem LeadAIR, pierwszym w Polsce programem szkoleniowo-doradczym dla miast pomagającym kompleksowo podejść do tematu smogu i neutralności klimatycznej. Prowadzi Krąg Kobiet.